自从水井坊成功之后，同行纷纷跟进，市场涌现出一大批同样做法的高档白酒，如一帆风顺、金剑南、舍得等等。这些品牌的制造商，要论经济实力，可以说没一个比水井坊的制造商弱，大家都投得起广告，操纵得了传媒；都请得起各式高手；论产品质量，这些品牌也很难说哪个就比水井坊差；但这些品牌的市场表现，却大体上可以说是成功者少，差强人意、甚至失败者多。

　　别人的诸多成功经验之中，我们往往只能通过道听途说来了解一些皮毛；没有真正了解的东西就往往不能举一反三；所以，我们还有必要重新探讨这类白酒的规律。

       一、高档白酒的定位

　　我们把商品分成两类：一是消费者借助于自身能力和一些简单的决策工具（价格、产地、广告、份量等）能判断其性价比的产品（从大米到住宅），我们称之为“会说话的产品”，这类产品的销售量的主要影响因素是“接触点”，企业之间的主要竞争点是“铺货率”、“接触管理”等等的效率和成本；另一种商品消费者不能直接判断其价值，他们往往是功能差异化、品牌形象差异化或有具有特殊附加值的产品，我们称之为“不能说话的产品”。列表对照如下：

      分属于两类的白酒，虽然都是白酒，却各有各的卖法。
　　1、价格：
　　白酒由于既可作为食品销售，又可作为身份符号销售，所以，理论上可以任意定价。但是，高定价不一定高利润。定价与利润既有可能是正相关，也有可能是不相关甚至负相关；原因是：（1）每一级定价都意味着不同的匹配。作为普通食品订价时，产品会说话，推广费用花费较少；作为身份符号定价时，推广费用花费较多。（2）价格与需求成反比：通常，价格较高时，消费人群缩小，购买频次降低，销售总额下降。
　　选择什么价位都有可能成功；因为决定成功与否的不是价格本身，而是价格与公司核心能力和核心能力发展方向的匹配：既取决于公司的核心能力在哪儿，又取决于在一定外围环境和投资者心态下核心能力的发展趋势与方向：通常，公司在成本上有核心能力时选择“食品价位”；公司在营销上有核心能力时选择“身份符号”价位。
　　我们把消费者对性能与价格的感受图示如下：

　   内地许多正在尝试高档白酒运作的企业，虽然对新品给出了新价位，价位已达到了“身份符号”档次，但相应的营销资源仍是原有的套路，不适合于运作作为“身份符号”的商品；如，营销方式仍是“食品”式，经理人的兴奋点还是经销商、终端；不清楚营销一个“作为身份符号”的白酒，需要什么手段，如要运用这些手段则需要什么资源，通过什么途径去寻找资源，资源不足怎么办；对于这些问题，如果我们没有刻意去追求，就会造成资源结构不合理，资源结构性不足与资源结构性过剩、结构性流失、结构性闲置同时存在；所以难以成功。
　　水井坊的营销力量主要来源于广东。先进的营销力量，能与“身份符号酒”的定位相匹配，所以才成功了。
       2、地点：
　　对于高档白酒而言，全国各个城市市场，有些是“肉”，有些是“骨头”，有些是“鸡肋”。
　　城市的商业价值，不仅取决于当地居民收入，更重要的还取决于居民购买力平价、居民收入预期、社会保障、文化传统、当地媒体偏好等多种因素。计算方式如下：
　　认为该高档白酒“物有所值”的人群的数量与购买频次之积；
　　认为该高档白酒“定价超过价值”、“不值得”的人群中，有多少人可以通过“建构身份符号的购买理由”转换成“认为物有所值看法”者，建构这个“身份符号”品牌需要多少费用；
　　由此确定区域市场的“商业价值”。
　　当然，没有商业价值的市场，可能对低价品牌有价值；也可能有利于吸引合作等其他价值。
　　我们可以依据区域价值，参照盈亏平衡线，规划区域战略中的投入产出控制。
　　往往经济最发达地区的商业价值反而不如次发达的地区。因为，半发达地区往往更愿意为面子支付差异价值。明显的例子例如车辆，德国人说，欧美人不大在乎品牌，所以名贵车都卖给亚洲新发展地区；再如法国名酒，以东亚为主市场；90年代手机还是身份的符号，那时，“越穷的国家手机越多” ；传呼机如果使人联想到“买不起手机”，则肯定雪崩；喝酒更多的成分是喝给别人看，所以在哪儿喝越来越比喝什么更重要….
　　在“有商业价值”的城市之中，高档白酒的市场培育点是酒楼。酒作为身份的符号购买时如果考虑终端品牌，则酒楼的权重远远高于商超：酒楼消费是在哪喝比喝什么牌子似乎更重要； “推销”作用较大；名牌的作用有所淡化。
　　商超的趋势则是“零干扰服务”，减少推荐，让顾客自己服务，不滥用消费者的信任而掩护陌生品牌；在产品成熟以前,大卖场、商超等即使交了“进场费” 、勉强进了场也是白进。
　　作为“需要有另外的力量帮它说话”的产品，在商超几乎是名牌通吃；新的高档白酒在商超的销售却需要另外的强大的拉力支撑。
　　酒楼消费的最终利益是“感情”；把“酒”与这个最终利益相联系，可以降低“价格敏感度”；酒楼中替代品种有限，没有足够的“参照品牌”，便于新产品推广；场景相对封闭，信息噪音相对较少，便于传播较复杂的信息。
　　新的高档白酒在酒楼培育时，表面上的困难是有的消费者嫌贵、嫌包装不高档等，实际上只有一个原因：消费者对品牌的感觉与我们的价位不相称。
　　正确的定价，不是“顾客愿意支付的价格是多少”，而是“我们的产品在顾客看来值多少”，以及通过有效沟通是否能使顾客确信货真价实”。
　　所以，工作的重点是让消费者认为“物有所值”。即，通过区域消费者分析，策划让消费者产生沙河特曲在上图右侧的感觉的策略。
      3、差异化定位
　　高价白酒，要给出一个“高价”的理由；功能性利益，如香、醇、后劲等，都只能在低价格带形成差异化，而不足以支撑高价；因为，这些“利益”的权重，不应该那么高。
　　农产品加工品（如白酒、葡萄酒、威士忌、啤酒、奶等）外观层面或技术层面的差异不易被感知，想卖高价的方法主要是突出产地土壤、气候、特殊酿造条件、年份等的差异化特征。
　　法国波尔多葡萄酒、干邑白兰地、苏格兰威士忌强调原产地，喜力啤酒强调酿造方式，茅台、五粮液强调水、窖、时间等特殊资源（但中国白酒一味强调时间长；其实，不同年份、不同品种的农产品对酒质也有价值）；台湾金门酒厂标榜“北方寒冷地区优质高粱纯粹品种”，每瓶（58度）价格卖到580元人民币　
　　一旦大批量生产，则导致同质化、大众化，从而贬值。
　　每个城市，由于“社会的文化层面”的差异，我们的差异化定位，也得采取不同的思路,图示如下：

       4、合适的竞争策略定位
　　我们把高低档商品的定位策略对照如下：

　介绍竞争策略的书籍，文章还有很多很多。各竞争策略在理论上应该有优劣高下之分，正如武林中人的武功是可以判出高下的；但对于企业而言，第一重要的不是“先进”、不是“高明”，而是“适用”，是策略与自身能力的匹配。

　　我们也列表如下：

　   5、依据产品生命周期选择终端
　　新的高档白酒在酒楼培育成功后，不能老是在酒楼，否则就会在酒楼，应该根据产品生命周期变化营销方式图示如下：

       二、怎样同酒楼合作
　　表面上，可能提出“价差”、“进场费”、“促销支持”等条件，但酒楼真正关心的是它自己的核心竞争能力；
　　在针对目标消费者的“酒楼吸引力构成”的诸要素中，酒水的权重较低；高档酒楼以装修、品牌、服务为主要竞争点，低档餐馆以菜肴风味、便利性等为主要竞争点；
　　营销商通过规划采购结构，通过规划“核心终端”，通过对核心终端实行“方案营销”（顾问式营销的初级）可以逐步提高自己在酒楼的权重；
　　酒楼整合供应商的能力的规划，可以提高自己的竞争能力，从而帮助它的“核心供应商”扩大市场份额。
　　首先要研究酒楼为什么要使用竞争品牌的产品：
　　◆　对我们的产品是缺乏信心还是缺乏了解？
　　◆　从竞争者方面是否可得到额外利益？
　　◆　特别的人际关系，还是长年合作协议？
　　◆　太多的同类产品，难以取舍？
　　◆　固有的习惯难以改变？
　　其次是规划同酒楼的关系。
　　厂商、经销商同酒楼的关系，当然最高境界是“麦当劳——可口可乐”式或者“肯德其——百事可乐”式。
　　要达到这种境界，需要厂商、经销商对生长期中的艰苦的努力，我们将其发展阶段表列如下：

　    条件成熟是要伺机改变利益分配方式。
　　目前，几乎所有厂家、经销商，包括几乎所有高档白酒的厂商、经销商都没有建立起战略关系，双方在竞争的仍是价差、进场费、促销品等“财务指标”。
　　美国富兰克林咨询公司的看法代表了一个新的未来：
　　“应该用以价值为基础的报酬体系取代传统的折扣体系，由生产者决定应向渠道转移的成本，并赋予这些成本一个经济价值，相应地发给这些成本的渠道以报酬；它通过一个更直接反映给营销关系带来价值的报酬体系，把制造商和渠道的商业目标更紧密地联系在一起”。
      三、网络战略规划
      国内白酒企业打过渠道战，竞相刺激经销商，比价差、比奖励；
　　也打过终端战，高举“决胜终端”，从终端促销到买终端、贿赂营销；
　　由于没有从“网络战略”的角度去思考，最终陷入了硬战、苦战、进退维谷的境地；又有多少推广费用实际上是“左手打右手”。
　　以科特勒的“市场三要素”理论为指导，以“顾客战略”为眼睛、以“核心能力战略”为依托、以网络战略为拳头的市场规划，要求我们整合社会资源和社会力量，整合各个同盟商等的力量，把终端从谈判对象变成合作伙伴，把企业之间的竞争化为企业链之间的竞争，并整合对全链进行市场研究且为全链服务的各专业机构、专业人员的力量，提高在我们的帮助下成长壮大起来的核心终端、关键客户的市场扩张力和核心竞争力，从而扩大我们的优势屏障的范围。
　　1．核心终端选择
　　从客户的市场增长率、投资者的战略目标、人力资源（含企业文化）等方面研究客户的客观吸引力，再从我公司的战略、我公司核心能力、终端对我公司产品的依赖性权重等方面，研究客户与我 公司的战略相关性，从而发现符合我公司目标的核心终端。图示如下

       2．核心终端培育

　　企业80%的利润，往往是由20%的终端创造的。所以，对核心终端注入80%的精力都是值得的。

　　①降低交易成本

　　能过信息共享，及时了解终端的库存、营销战略及销售预期，建立及时反应系统（JIT），从而降低交易成本；

　　做客户的采购商，同其他供应商加强合作，并对地理位置结构等进行调整，整合客户的所有需求，打包供应，从而降低客户的交易成本；

　　②市场服务

　　利用所代理的制造商的企划力量，以领先的思维，率先打造白酒行业的“服务品牌”；打包服务,同核心客户一起做整条价值链的营销战略和市场规划，就能取得先入优势。

　　3．改变绩效考评

　　从“价值链”的角度来检查我们的销售、我们的售后服务、我们的传播、我们的质量、我们的性能、我们的供应链，重新审视绩效评估体系，就会发现有颇有可纠正之处。

　　不少名优公司以“终端顾客价值”为最后尺度来调整从销售员到供应链整条链条的考评，刺激“流程”而淡化“部门”、“企业”，创造了良好的效益。

　　要导入“价值链营销”、战略性营销，就必须改变传统的绩效考评制度。

　　水井坊等高档白酒的成功，当然是有些不传之秘的，我们也不能全部进行研究。但是，成功没有偶然、万变不离其宗，对“规律”的掌握和运用总是最基本的前提。